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          人力資源

          神木煤化工能源公司:深化三項制度改革 助推經營業績再創新高

          作者: 張鵬     時間: 2020-07-24     點擊: 查詢中    分享到:

          “漲工資了?”“你漲多少?”……這是神木煤化工能源公司近期最熱門的話題,也是“三項制度”改革的又一生動體現。2020年是該公司經營面臨挑戰最多的一年,一邊是疫情影響企業開工受限,一邊是產能升級政府限期完成。在“難題”面前,該公司管理層不等、不看、不靠,以時不我待的緊迫感,迅速決策進行自救?!坝心苷呱?,有功者獎,平庸者降,有過者罰,搗蛋者‘請’” ,全面推進“三項制度”改革,制定實施系列舉措,助推企業持續快速穩定發展,超額完成“時間過半、任務過半”的既定目標。

          “三項制度”改革是一項系統性工程,必須要統一思想,轉變觀念,凝聚共識,堅持企業與員工共同發展的原則,樹立“業績是干出來的、工資是掙出來的”理念。宣傳解讀改革政策,積極發揮“上情下達、下情上傳”的橋梁紐帶作用,營造積極改革氛圍,構建“領導重視、人資主導、專業協同、全員參與”的改革格局。該公司制定了《深化三項制度改革實施方案》,成立了“三項制度”改革領導小組,由該公司董事長、總經理任組長,設立了“三項制度”改革辦公室,負責改革工作的日常協調和推進?!叭椫贫取备母锓较蚝湍繕嗣鞔_,針對性強,有詳盡的實施方案和計劃,采取逐步推進,重點突破,先易后難的工作方法,預設實施過程中突發事項對策,一把手親自抓、帶頭抓,無情改革、有情運作,避免了改革產生的新矛盾在改革中沖突激化。井沒壓力不出油,人沒壓力輕飄飄,該公司定崗定編效能化,人員選擇市場化,工資福利差異化,通過給企業、給職工加壓,促其蛻變。

          以市場為導向,建立勞動用工制度

          中國人講究名份,名不正則言不順。很多企業里,正式工、勞務派遣工、勞務工身份界限分明,待遇差別很大。然而,該公司全員勞動合同制,雖有用工方式的區別,但企業內實行同崗同薪,同工同酬,在面對無情的市場和價格規律的“冷面孔”時,企業管理從不同方面淡化用工區別,消除差異,在效率面前人人平等,心系企業。一是公司嚴格管控用工總量,按“三定”方案核定薪資總額,通過“機械化換人、自動化減人”及崗位合并、一人多責,一人多崗等形式,機關職能部門“八部一室一中心”減少人員配備17人,電石爐出料自動化減人32人。該公司6月底從業人數較上年同期減少了106人,減幅6.46%,減員增效848萬元;二是公司新進員工全部公開招聘,除應往屆一本大學生外,新入職人員全部以勞務用工身份進入工作崗位,公司制定了《勞務用工人員轉制合同制用工實施辦法》,每年定期對勞務人員“一述兩清”及工藝操作技能等綜合考評,對考評優秀人員按3%-5%的用工比例進行用工身份轉制,轉制后加入集團公司編制序列,通過轉制形成激勵競爭機制;三是打破員工身份區別,打通勞務人員職業上升通道,關鍵崗位的任用憑“能”憑“技”上崗,公司選聘6名勞務人員從事班組長以上管理崗位,激活勞務人才市場,勞務人員的工作積極性高漲,員工流失率小于3%,從業人員隊伍穩定。

          以市場為導向,建立人事管理制度

          一是公司建立中層干部管理聘任制,一年聘期,年度考核,激活了干部工作創新活力,蝴蝶效應掀起人事競聘熱潮。從分公司中層到班組長,公開競聘,不管你是什么身份,高工也好,助工也好,老工人也好,青工也好,男職工也好,女職工也好,只能公平競爭,優勝劣汰。所屬電化分公司中層管理干部通過系列考評競爭,8名八零后競聘者脫穎而出,實現了崗得其人,人適其崗的用人目標。新聘原料車間主任說:“雖然競聘上了管理崗位,但危機感反而更強烈了,管理崗位實行動態化管理,任何人都有可能上來,工作業績平平或工作不慎出現差錯就下去了?!笔堑?,用人方式的改變,是員工都處于一個“奔跑”的狀態;二是經職工代表和群眾民主推薦、幾個部門聯合考察、總經理辦公會提名,黨委會討論決定新選拔6名德才兼備,群眾公認、敢于擔當的年輕優秀干部走上中層管理崗位;三是公司建立人才庫,做好人才梯隊建設,培養扶持9名青年大學本科生走上管理崗位,到基層鍛煉,給其壓擔子,70后帶80后,80后帶90后,培養合格接班人作為提拔管理干部的硬性指標;四是潔能發電、電化分公司領導班子成員取消行政工資級別,嘗試按市場經理人模式進行契約式管理,設定保底薪資基數,按業績成果兌現年薪;五是加強對公司關鍵崗位人員管理,鼓勵員工崗位成才,聘任44名具有專業技術職稱和技能等級證書的員工發放技能津貼,實行動態化管理,聘期一年,到期考核,發揮技術人才聰明才智,2019年申請專利技術8項;六是加強培訓,提升企業員工素質,不拘一格育人才。針對高管的履職能力培訓,針對中干的管理技能培訓,針對基層員工業務知識技能培訓,堅持“華為式”班組長培訓,堅持開展“阿米巴經營”管理培訓等等建立培訓機制,開闊員工視野,打造學習型的人才團隊。七是發展不忘幫扶,選派三名技術骨干幫扶兄弟單位生產管理,傳經送寶,兄弟單位之間形成比、學、趕、幫、超的“賽馬”格局,打通技術人員流動通道。完善管理、技術和技能三支隊伍成長通道,暢通序列間的轉換,人事制度改革邁上新臺階。

          以市場為導向,建立差異化的薪酬分配制度

          薪酬制度改革堅持經濟效益優先,體現勞動力市場價位,向生產一線、低收入者傾斜的原則,通過差異化考核方式,優化績效工資分配,建立“崗位憑能力、收入憑貢獻”的激勵機制。該公司制定了《崗位浮動工資激勵辦法》《疫情期間補貼發放辦法》等制度,大刀闊斧推行“崗薪改革”,向低收入者大幅度調資,向高收入者少調資或不調資,逐步縮小工資差別,減少和降低分配矛盾,鼓勵員工自我提升發展,加大績效考核力度,引導員工有序競爭。上半年,該公司對符合條件的619名合同制員工和勞務人員嘉獎調增工資,人均平均調資240.35/月,其中223名勞務人員人均平均調資266.9/月。二是加大工資總額預算管理,工資分配權限下放基層。公司所屬電化分公司工資總額實行包干化管理,分公司根據人員配置及工作量大小,隨時合并崗位,調整員工薪酬,打破原有薪酬體系,多勞多得,不勞不得,自主分配市場化調節;三是從上到下,圍繞全年目標,強化績效考核。生產一線領導班子試行職業經理人薪酬市場化管理,潔能、電化分公司、生產技術部等領導班子薪酬與年度生產任務、安全、環保、利潤、黨建目標掛鉤,年終考核兌現,取消領導班子人員行政職級薪酬標準,推行職業經理人契約化管理;生產一線員工從個人到班組,從班組到車間,薪酬與安全、長周期運行、電石產量、發電量、單耗、產品質量、維修費等考核指標掛鉤?!扒Ы镏負巳颂?,人人頭上有指標”,每天每班按時通過微信等信息平臺公示,關注車間、個人收益;機關部室獎金各部室二次分配,與部門員工德、能、勤、績、廉密切掛鉤進行考核,考核標準更加具體,細化,員工收入與考核結果息息相關;全員薪酬激勵工資與公司年度目標任務、安全環保、黨建掛鉤,采取臺階式目標激勵兌現,優獎劣罰,共享企業經營效益紅利;員工責任心強,企業經營效率自然就高。四是公司所有從業人員,同工同酬,考核標準相同,崗位定資標準向勞務用工崗位傾斜,同崗位勞務用工崗位工資普遍比合同制用工崗位工資標準高100元,受到員工的一致好評。

          總之,該公司大刀闊斧推行“公開招聘”“崗薪改革”和“崗位競聘”改革,形成“人盡其才”“多勞多得”“能上能下”的競爭機制,充分激發全員活力。該公司“三項制度”改革始終站在穩基礎、利長遠、攢后勁的戰略高度,堅持目標引領和問題導向,以突出工作實效為抓手,推動“新進展”,培育“新動能”,激發“新狀態”,注入轉型“新活力”,努力在“永遠改革”中實現育新機、開新局,助推企業經營業績再創新高。(張鵬)

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